0968226368
Tầng 3, Tòa nhà 137 Bà Triệu, TP Hải DươngGiỏ hàng Đăng nhậpĐăng ký

Phát Triển Mô Hình Kinh Doanh Chuỗi: Bí Quyết Nhân Bản Nhân Lực, Quy Trình Và Tư Tưởng

Trong hầu hết các tổ chức doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu và không thể thiếu để đảm bảo sự bền vững là tăng trưởng và mở rộng quy mô. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu này, cần phải tiến hành cẩn trọng và định hướng chính xác, vì có nhiều khó khăn và rủi ro tiềm ẩn như thiếu nguồn vốn, thông tin thị trường không đầy đủ hoặc sự giảm chất lượng dịch vụ.

Trong lĩnh vực kinh doanh theo chuỗi, thách thức còn đến từ xu hướng sáp nhập giữa các thương hiệu chuỗi nổi bật trong thời gian gần đây, tạo ra một cạnh tranh ác liệt trong việc mở rộng quy mô và tranh giành thị phần.

Vì vậy, để đảm bảo quá trình mở rộng quy mô diễn ra một cách thuận lợi, các doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch cẩn thận trên mọi mặt, bao gồm cả khả năng (nhân sự, tài chính, sản phẩm…) và hiệu suất (hệ thống, quy trình…). Trong bài viết này, chú trọng vào khía cạnh giải quyết một phần cụ thể – quản trị hệ thống để tối ưu hiệu suất, thay vì đi sâu vào khả năng cạnh tranh, vì điều này phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể.

Chúng ta sẽ phân tích các thách thức chính mà các doanh nghiệp theo mô hình chuỗi gặp phải trong quá trình mở rộng và đề xuất một mô hình nhân bản ba yếu tố: nhân lực, quy trình và tư tưởng. Cụ thể, chúng ta sẽ tìm hiểu tầm quan trọng của ba yếu tố này và cách triển khai mô hình nhân bản.

Những bài toán gặp phải khi mở rộng doanh nghiệp dạng chuỗi

Tuyển dụng nhiều và liên tục

Trong hầu hết các doanh nghiệp chuỗi, việc quản lý nhân sự đặc biệt phức tạp. Nhân lực thường nhiều và không ổn định, dẫn đến tỷ lệ turnover (tỷ lệ nhân viên nghỉ việc) cao, đòi hỏi bộ phận Nhân sự phải tuyển dụng liên tục và nhanh chóng. Điều này càng phức tạp hơn khi các chi nhánh không tập trung tại cùng một khu vực địa lý, mà phân bố khắp nhiều tỉnh thành, làm cho việc quản lý chất lượng tuyển dụng trở nên khó khăn.

Phát Triển Mô Hình Kinh Doanh Chuỗi: Bí Quyết Nhân Bản Nhân Lực, Quy Trình Và Tư Tưởng

Ban đầu, khi cần tuyển dụng còn ít, ví dụ như 10 hoặc 20 nhân viên hàng tháng, có vẻ như việc này khả thi. Công ty có thể chỉ cần một số ít chuyên viên Nhân sự để đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên, liệu cách tiếp cận này vẫn phù hợp và hiệu quả khi nhu cầu tăng lên đến 100 nhân viên mỗi tháng? Hay việc tăng cường nhân sự trong bộ phận Nhân sự có thực sự giúp tăng cường hiệu suất tuyển dụng?

Thực tế, việc tuyển dụng số lượng lớn không hề đơn giản như vậy. Khi hệ thống phát triển, chúng ta cần giảm bớt sự phức tạp và tạo ra tính nhẹ nhàng, linh hoạt hơn. Đối mặt với nhu cầu tăng cao nhưng nguồn nhân lực trong bộ phận tuyển dụng hạn chế, chúng ta cần thay đổi phương pháp làm việc như thế nào? Làm thế nào để nhân bản đội ngũ một cách nhanh chóng, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực?

Chuẩn hóa quy trình làm việc

Thường thì khi mở rộng quy mô từ một nhóm nhỏ người đến hàng trăm cá nhân, sự phát triển sẽ trải qua giai đoạn chuyển đổi từ hình thức quản trị tập trung sang hình thức phi tập trung. Trong bối cảnh quy mô nhỏ hơn, tất cả các quyết định quan trọng trong tổ chức sẽ dựa vào một cá nhân hoặc một bộ phận cấp cao duy nhất, và tổ chức sẽ hoạt động theo hướng đó. Tuy nhiên, khi quy mô mở rộng đến hàng trăm cá nhân hoặc nhiều chi nhánh, lãnh đạo cần bắt đầu chia sẻ quyền lực của mình với các trưởng bộ phận khác nhau. Điều này thường dẫn đến những vấn đề trong hoạt động. Các quy trình làm việc trở nên chậm trễ và khó kiểm soát. Luồng thông tin giữa các bộ phận trở nên rối ren, tương tự như một con đường ùn tắc không thể giải quyết.

Trước tình hình khó khăn về hoạt động và hệ thống, các doanh nhân nhận ra rằng đã đến lúc cần phải chuẩn hóa lại quy trình và luồng công việc, tương tự như cách xử lý tắc nghẽn giao thông bằng cách tạo ra làn đường mới. Tuy vậy, việc chuẩn hóa quy trình một cách hiệu quả ra sao? Làm thế nào để thể hiện những quy trình chuẩn mực được thiết kế trên giấy trong thực tế hoạt động?

Đồng nhất trải nghiệm khách hàng

Rất tiếc là hầu hết các chủ doanh nghiệp đều đam mê với sản phẩm và dịch vụ của mình và họ dành nhiều công sức để cải thiện trải nghiệm cho khách hàng. Tuy nhiên, người thực sự ảnh hưởng đến trải nghiệm này thường không phải là họ mà là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thậm chí là ở xa hàng nghìn dặm.

Nhân viên của chúng ta chỉ có thể cung cấp những gì họ cảm nhận được. Nếu họ không hài lòng với môi trường làm việc, việc tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng trở nên khó khăn. Do đó, để xây dựng một chuỗi giá trị xuất sắc cho khách hàng, chúng ta cần giải quyết hai vấn đề chính:

  1. Đảm bảo môi trường làm việc tích cực.
  2. Truyền đạt tư duy của chủ sở hữu đến tất cả nhân viên một cách hiệu quả.

Mô hình nhân bản doanh nghiệp dạng chuỗi

mo-rong-doanh-nghiep

Trước hết, trong ngữ cảnh này, "nhân bản" nhấn mạnh vào việc giữ cho mô hình kinh doanh luôn nhất quán. Trong quá trình phát triển và mở rộng, nhiều yếu tố có thể thay đổi và đòi hỏi việc đánh đổi ưu tiên trong kinh doanh. Tuy nhiên, ba yếu tố liên quan đến quy trình, văn hóa và đội ngũ nhân viên là chìa khóa để duy trì mức chất lượng liên tục và thu hút khách hàng tiếp tục. Đây là những giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp không nên bao giờ hy sinh.

Vì vậy, trước khi xem xét bất kỳ yếu tố nào khác (như sự sáng tạo đổi mới), chúng ta cần ưu tiên đảm bảo ba yếu tố cơ bản này. Công thức "nhân bản" Nhân lực, Quy trình và Tư tưởng dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp duy trì các giá trị cốt lõi và không lạc hướng trong quá trình phát triển và mở rộng.

Nhân bản nhân lực: Thay đổi tư duy và mô hình tuyển dụng

Để đối mặt với thách thức của việc tăng cường năng suất tuyển dụng mà không cần tăng số lượng nhân sự tuyển dụng, các doanh nghiệp cần áp dụng cách tiếp cận thông minh hơn, thay vì tốn công sức không cần thiết. Trong khi đó, thị trường kinh doanh mở rộng và phát triển đang sôi động, dẫn đến việc ứng viên có nhiều lựa chọn hơn khi tìm kiếm việc làm. Điều này đặt doanh nghiệp không chỉ trong cuộc cạnh tranh với khách hàng mà còn cạnh tranh về nhân tài và nhân lực, làm cho các phương pháp tuyển dụng truyền thống trở nên không còn phù hợp và hiệu quả.

Trước đây, quá trình tuyển dụng thường chỉ đơn giản là đăng tin tuyển dụng trên các trang web và chờ đợi CV ứng viên gửi đến. Nhưng hiện nay, với sự tập trung vào ứng viên, tuyển dụng đòi hỏi phải thu hút những ứng viên tiềm năng và thuyết phục họ lựa chọn làm việc cho doanh nghiệp – tương tự như các nhiệm vụ Marketing và Sales.

Để làm điều này, cần biến bộ phận nhân sự tuyển dụng thành một đội ngũ Sales mạnh mẽ, với nhiệm vụ xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tạo chiến lược thu hút nhân tài… Đồng thời, giống như đội Sales không thể thiếu CRM (Công cụ quản lý quan hệ khách hàng), bộ phận HR cũng không thể thiếu ATS (Hệ thống quản trị tuyển dụng) – một công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện quá trình tuyển dụng. Công nghệ này đã được áp dụng bởi 98% trong số 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới theo Jobscan.

Nhân bản quy trình: Phân luồng để quản lý

mo-rong-doanh-nghiep

Để nhân bản một đối tượng, bước đầu chúng ta cần hiểu rõ về đặc điểm và tính chất của đối tượng đó. Trong thực tế, hoạt động trong doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà luôn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa nhiều cá nhân. Lãnh đạo đưa ra quyết định dựa trên đề xuất từ nhân viên, và nhân viên thực hiện theo hướng dẫn của lãnh đạo, trong khi các công việc chung thường được thực hiện bởi nhiều bộ phận phối hợp.

Theo mô hình ba chiều dưới đây, dù có bao nhiêu luồng thông tin và công việc phức tạp đi nữa, chúng luôn tuân theo một trong ba hướng: từ trên xuống, từ dưới lên và ngang hàng, với các đặc điểm riêng biệt:

  1. Luồng công việc từ trên xuống (Giao – thực hiện): Ví dụ, sếp giao nhiệm vụ cho trưởng cửa hàng để lập báo cáo kết quả kinh doanh quý III, có thời hạn cụ thể, và sau khi hoàn thành, báo cáo cần được chuyển trả lại. Đây là một công việc độc lập, không liên quan đến bất kỳ công việc khác.

  2. Luồng công việc từ dưới lên (Đề xuất – phê duyệt): Ví dụ, trưởng đại lý đề xuất chương trình khuyến mãi cho một sản phẩm và cần sự phê duyệt từ sếp. Các đề xuất này xuất hiện linh hoạt dựa trên nhu cầu, và việc phê duyệt hoặc không phê duyệt tùy thuộc vào thời điểm và tình huống.

  3. Luồng công việc chạy ngang qua các bộ phận (Quy trình): Ví dụ, sau khi bộ phận nhập hàng thực hiện việc nhập một lô hàng mới, hàng cần được chuyển đến bộ phận kho để kiểm tra và nhập kho, đồng thời bộ phận kế toán tham gia để thanh toán cho đơn hàng. Đây là một luồng công việc thường xuyên, lặp đi lặp lại, và yêu cầu mối quan hệ rõ ràng và liên kết giữa các bộ phận.

Mỗi luồng công việc có một bản chất và thách thức riêng, do đó cần có sự phân chia để quản lý thông qua các giải pháp chuyên biệt.

Nhân bản tư tưởng: Kiến tạo trải nghiệm hạnh phúc cho nhân viên

So với việc sao chép quy trình, ảnh hưởng đến tư duy và văn hóa tổ chức đòi hỏi thách thức lớn và kéo dài hơn. Tuy nhiên, vượt qua điều này có thể trở thành niềm tự hào và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Làm thế nào để đảm bảo trải nghiệm tích cực trong tổ chức? Và làm thế nào để lan toả tư duy từ CEO đến tất cả nhân viên?

Dựa trên nguyên lý Maslow, hạnh phúc của nhân viên phụ thuộc vào việc họ có an tâm làm việc không, có sự hứng thú với công việc, kết nối với doanh nghiệp, và cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc. Các trải nghiệm này cần được xây dựng: làm thật ăn thật; làm tốt học tốt; làm để được ghi nhận và làm để truyền cảm hứng.

Làm thật ăn thật

Để đảm bảo sự tĩnh tâm và tập trung của nhân viên trong công việc, việc ghi nhận và trả công cần được thực hiện một cách nhanh chóng và minh bạch. Trong mô hình kinh doanh theo chuỗi cung ứng, việc xếp ca làm việc, xoay ca và làm thêm giờ thường là những vấn đề phức tạp mà các quản lý phải đối mặt. Nếu không có giải pháp thích hợp, rất dễ xảy ra sai sót trong việc ghi nhận giờ công, gây ra sự phàn nàn đều đặn từ phía nhân viên. Thay vì dành thời gian để thảo luận về kế hoạch mới và mục tiêu tiến xa mỗi cuối tháng, thường lại là những cuộc họp "khẩn cấp" tại bộ phận nhân sự. Nguy cơ đáng lo ngại hơn là một số nhân viên có thể lợi dụng sơ hở trong quy trình, gây ra các vấn đề tiêu cực và không minh bạch.

Làm tốt học tốt

mo-rong-doanh-nghiep

Khảo sát sự học tập, một khía cạnh bản năng của con người, đã chứng minh sự tò mò và khát khao học hỏi của chúng ta ngay từ lúc mới sinh. Xây dựng môi trường liên tục thúc đẩy học tập và phát triển cho đội ngũ nhân viên là một yếu tố quan trọng. Đồng thời, thiết lập cơ chế để trao quyền cho nhân viên cũng là điều không thể thiếu nếu muốn duy trì nguồn nhân lực. Khi công việc trở nên tẻ nhạt và thiếu sự đổi mới, rất nhiều nhân viên cảm thấy buộc phải rời bỏ.

Bên cạnh đó, một cuộc nghiên cứu từ Bersin & Associates đã chỉ ra rằng các tổ chức có nền tảng học tập vững chắc thường vượt trội hơn đáng kể so với các đối thủ trong cùng ngành. Họ có khả năng dẫn đầu thị trường cao hơn 32%, nâng cao năng suất lao động đến 37%, và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách xuất sắc hơn tới 34%.

Làm để được ghi nhận

Thế hệ GenZ đang thay thế lớp nhân sự trẻ trong doanh nghiệp ngày nay. Với triết lý tận hưởng hạnh phúc trong từng khoảnh khắc, cách thức thúc đẩy động lực cho họ khác biệt so với thế hệ trước. Hiện nay, cần thiết hệ thống ghi nhận và khen thưởng hàng ngày, thậm chí tức thì, để mỗi thành viên cảm nhận sự phát triển và thách thức từ doanh nghiệp. Thiếu yếu tố này sẽ làm khó khăn việc giữ chân nhân sự. May mắn, công nghệ giúp thực hiện điều này nhanh chóng và hiệu quả.

Làm để truyền cảm hứng
 

Trải nghiệm cuối cùng và cao cấp nhất của nhân sự là khi họ trả lời câu hỏi: “Tôi ở đây để làm gì?” – khi họ tìm thấy ý nghĩa sâu sắc trong công việc và chia sẻ tầm nhìn với tổ chức. Ví dụ, khi nhân viên tư vấn về chiếc xe đạp, họ thấy công việc không chỉ là bán xe, mà còn mang ý nghĩa lành mạnh và bảo vệ môi trường. Sự khác biệt này tạo ra trải nghiệm khách hàng độc đáo, mà họ có thể không thể tên ra, nhưng cảm nhận là “có gì đó đặc biệt và muốn quay lại cửa hàng.” Liệu đây có phải điều mà mọi chủ doanh nghiệp đều mong muốn?

Tạo ra trải nghiệm khách hàng như vậy không đơn giản. Đó là kết quả của việc truyền tải ý tưởng và “gene tổ chức” vào từng nhân viên. Giao tiếp chính là yếu tố quan trọng trong quá trình này. Hoạt động truyền thông nội bộ cần được đầu tư để truyền đạt tầm nhìn của tổ chức một cách hiệu quả.

Trong mô hình chuỗi, việc truyền thông từ CEO đến nhân viên thường dựa vào các chi nhánh trưởng, tạo rào cản cho việc lan tỏa giá trị và tư tưởng tổ chức.

Tóm lại, ở phần Nhân bản tư tưởng, chúng ta có thể rút gọn thành công thức gồm 4 yếu tố thúc đẩy sự phát triển và sáng tạo của nhân viên cùng tổ chức, mang lại giá trị cuối cùng mà mọi doanh nghiệp theo đuổi – sự cân bằng bền vững giữa lợi ích của Nhân viên, Khách hàng và Doanh nghiệp.

Mặc dù kiến thức chia sẻ ở đây có vẻ không mới lạ, nhưng lại là giải pháp thực tế nhất cho doanh nghiệp khi mở rộng quy mô. TOPCEO mong rằng ngay sau khi đọc bài viết này, bạn có thể áp dụng nó vào thực tế kinh doanh của mình, thực hiện những cải tiến và theo dõi những thay đổi tích cực.

Từ việc kinh doanh nhỏ đến sở hữu một chuỗi doanh nghiệp, không thể thiếu việc hệ thống hóa các quy trình và nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Nhờ sử dụng công nghệ để nhân bản nhân lực, quy trình và tư duy, việc phát triển doanh nghiệp trở nên đơn giản hơn và dễ dàng hơn. TOPCEO hy vọng có thể đồng hành cùng bạn trên hành trình này!

Bình luận

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM

HỌC VIÊN CỦA CHÚNG TÔI

Ceo & Founder Trần Thị Lưu - Rèm Quỳnh Lưu

Ceo & Founder Kim Văn Hiển - Nội thất Kooxy

Ceo & Founder Ninh Đức Nghĩa - Kiến trúc Ngọc Việt

Ceo & Founder Vũ Thị Xoan - Siêu Thị Vải Hương Xoan

Ceo & Founder Đỗ Trọng Huyến - Tôn sắt thép xây dựng TONIMAX

Ceo & Founder Đoàn Văn Nhân - Bao Bì Nhân Hằng

Ceo & Founder Nguyễn Thị Thoa - Quà tặng Thành Đông

Ceo & Founder Vũ Khắc Khương - Bảo hiểm Hanwalife Hải Dương

G

 APP
Gọi điện